大型工作的CFO需要一定的資本運(yùn)作能力，也就是大家常說的投融資，比如說為了做大公司，BOSS決定收購XX公司，這個(gè)時(shí)候就是發(fā)揮CFO價(jià)值最好的時(shí)候，CFO可以對即將收購的公司財(cái)務(wù)分析后判斷這個(gè)公司是否運(yùn)營正常當(dāng)然好的CFO，不僅只會看數(shù)據(jù)，還能通過更多數(shù)據(jù)判斷行業(yè)局勢，給公司收購帶來更客觀的分析，從而降低公司風(fēng)險(xiǎn)。

（1）將固定資產(chǎn)的賬面價(jià)值轉(zhuǎn)入在建工程。因已轉(zhuǎn)入在建工程，所以停止計(jì)提折舊。（2）達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)時(shí)，再從在建工程轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，并按重新確定的固定資產(chǎn)原價(jià)、使用壽命、預(yù)計(jì)凈殘值和折舊方法計(jì)提折舊。（3）固定資產(chǎn)后續(xù)支出可能涉及到替換原固定資產(chǎn)的某組成部分，應(yīng)將被替換部分的賬面價(jià)值扣除。（4）對固定資產(chǎn)定期檢查發(fā)生的大修理費(fèi)用，符合資本化條件的，可以計(jì)入固定資產(chǎn)成本；不符合資本化條件的，應(yīng)當(dāng)費(fèi)用化，計(jì)入當(dāng)期損益。

<圖>【知識拓展】

該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后，作為負(fù)債的應(yīng)付債券減少10 000元，作為所有者權(quán)益的實(shí)收資本增加10 000元，如表3-15所示。

1998年中期財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，夏新電子上半年實(shí)現(xiàn)凈利潤7870萬元，比1997年同期增長了258%。再觀察資產(chǎn)負(fù)債表中的“長期待攤費(fèi)用”資產(chǎn)，增加了6000萬元。該公司對廣告費(fèi)用的會計(jì)政策說明為“集中發(fā)售的大額廣告費(fèi)按3年攤銷”。

會計(jì)基本假設(shè)包括會計(jì)主體、持續(xù)經(jīng)營、會計(jì)分期和貨幣計(jì)量。

企業(yè)的財(cái)物是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)且具有實(shí)物形態(tài)的經(jīng)濟(jì)資源，是財(cái)產(chǎn)、物資的簡稱，屬企業(yè)資產(chǎn)的范疇。為加強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的管理，需要對資產(chǎn)按照不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。

5、名師引入會計(jì)大門，成功踏上會計(jì)之路

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（二）會計(jì)核算一般要求的具體內(nèi)容

在歷史成本計(jì)量下，資產(chǎn)按照購置時(shí)支付的現(xiàn)金或者現(xiàn)金等價(jià)物的金額，或者按照購置資產(chǎn)時(shí)所付出對價(jià)的公允價(jià)值計(jì)量；負(fù)債按照因承擔(dān)現(xiàn)時(shí)義務(wù)而實(shí)際收到的款項(xiàng)或者資產(chǎn)的金額，或者承擔(dān)現(xiàn)時(shí)義務(wù)的合同金額，或者按照日?；顒?dòng)中為償還負(fù)債預(yù)期需要支付的現(xiàn)金或者現(xiàn)金等價(jià)物的金額計(jì)量。

而從達(dá)內(nèi)和恒企透露的數(shù)據(jù)來看，目前均已將考證內(nèi)容在總營收的占比控制在10%-20%之內(nèi)，著力加強(qiáng)實(shí)操業(yè)務(wù)比重。

1. 出納

當(dāng)我們幫助一家企業(yè)建立起一個(gè)計(jì)劃物控PMC部門后，這家企業(yè)的周期和庫存績效得到了極大的改善。以前生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)部門做，物料需求計(jì)劃是采購部門做，生產(chǎn)、銷售、采購幾個(gè)部門經(jīng)常扯皮，各自都從自己的部門利益出發(fā)來做決策，出了問題就互相推卸責(zé)任，總經(jīng)理不得不花費(fèi)大量時(shí)間從中協(xié)調(diào)，忙得不可開交。自從我們抽調(diào)相關(guān)部門人員成立一個(gè)新的PMC部門后，總經(jīng)理得到了徹底的解放，PMC部門成為公司交貨績效的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)管理從客戶訂單接收、組織采購、生產(chǎn)直至交貨的整個(gè)流程，協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷平衡，控制交貨周期和庫存，并考核銷售、生產(chǎn)和采購等部門的執(zhí)行情況。公司的周期和庫存指標(biāo)被提煉出來，并從PMC部門層層分解落實(shí)到銷售、生產(chǎn)、采購等部門，比如周期被劃分為合同評審、設(shè)計(jì)周期、采購周期、生產(chǎn)周期等幾個(gè)階段，分別考核相關(guān)部門，杜絕了扯皮推諉的現(xiàn)象。以前雖然也有部分考核，但由于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，以及缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)使得考核形同虛設(shè)。比如以前庫存指標(biāo)考核財(cái)務(wù)、倉庫和采購部門，財(cái)務(wù)和倉庫本身是無法控制庫存高低的，頂多只是提供數(shù)據(jù)提醒一下，而采購部門自己做物料需求計(jì)劃本身可以控制庫存，但采購部為了完成指標(biāo)，盡可能壓低庫存，導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果就是生產(chǎn)經(jīng)常缺料，生產(chǎn)指責(zé)采購供貨不及時(shí)，采購則指責(zé)生產(chǎn)亂調(diào)計(jì)劃。我們把生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃都整合到PMC部門后該問題就迎刃而解了，采購部門的庫存考核指標(biāo)改為了交貨及時(shí)率，缺料和庫存問題都得到了很好的控制。經(jīng)過這些一系列的調(diào)整后，各個(gè)部門才真正承擔(dān)起各自的職責(zé)，朝著符合公司預(yù)期的目標(biāo)努力。

到了基本穩(wěn)定了，年紀(jì)已經(jīng)到了30左右了。這時(shí)也是主管向財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)發(fā)的一個(gè)階段了。這個(gè)階段，時(shí)間比前期相對來說更長一些。這個(gè)時(shí)間，有的短的會有3年左右，有的會有5-6年的時(shí)間。因?yàn)樵较蛏献?，越對管理方面的能力提出更高的要求?/p>

會計(jì)職稱是一種任職資格，取得會計(jì)職稱就意味著獲得某一專業(yè)、技術(shù)職務(wù)的任職資格，這樣就可以申請相應(yīng)級別的專業(yè)技術(shù)職務(wù)了。

對比工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)，服務(wù)業(yè)的建賬流程是基本類似的。

要求：分別采用權(quán)責(zé)發(fā)生制和收付實(shí)現(xiàn)制計(jì)算12月份的收入、費(fèi)用和利潤