1.3　會計認識的幾個誤區(qū)

不致發(fā)生歧義。

首先，中小型純做考證服務的會計培訓機構沖擊最為明顯，馮仁華認為行業(yè)已進入重新洗牌的階段，能否在這個政策下及時調整課程內容和產品質量，將直接決定這部分機構的“生與死”：

非費用性支出包括購買支出和資金退出，前者如購買原材料等流動資產，后者如償還銀行貸款等。

其他應付款項目反映企業(yè)日常經營活動以外發(fā)生的各種應付和暫收其他單位或個人的款項。

一、吸收直接投資　　吸收直接投資是指企業(yè)以投資合同、協(xié)議等形式定向地吸收國家、法人單位和自然人等投資主體資金的籌資方式。

B、股票價格

然后，看它的師資力量，老師是否專業(yè)對于學生的學習也非常重要。如果可以，最好先試聽一兩節(jié)課，一方面看老師的專業(yè)程度，另一方面也看是否適合自己的學習方式。

出納和會計之間按照一定的順序傳遞這些會計憑證，他們相互利用對方的核算資料，來共同完成會計任務。

2、案例解析，思維導圖式重難點梳理，真賬單據(jù)突破入門難關。

4.折舊范圍

當我們幫助一家企業(yè)建立起一個計劃物控PMC部門后，這家企業(yè)的周期和庫存績效得到了極大的改善。以前生產計劃是生產部門做，物料需求計劃是采購部門做，生產、銷售、采購幾個部門經常扯皮，各自都從自己的部門利益出發(fā)來做決策，出了問題就互相推卸責任，總經理不得不花費大量時間從中協(xié)調，忙得不可開交。自從我們抽調相關部門人員成立一個新的PMC部門后，總經理得到了徹底的解放，PMC部門成為公司交貨績效的第一責任人，負責管理從客戶訂單接收、組織采購、生產直至交貨的整個流程，協(xié)調產供銷平衡，控制交貨周期和庫存，并考核銷售、生產和采購等部門的執(zhí)行情況。公司的周期和庫存指標被提煉出來，并從PMC部門層層分解落實到銷售、生產、采購等部門，比如周期被劃分為合同評審、設計周期、采購周期、生產周期等幾個階段，分別考核相關部門，杜絕了扯皮推諉的現(xiàn)象。以前雖然也有部分考核，但由于績效指標設計不合理，以及缺乏相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計使得考核形同虛設。比如以前庫存指標考核財務、倉庫和采購部門，財務和倉庫本身是無法控制庫存高低的，頂多只是提供數(shù)據(jù)提醒一下，而采購部門自己做物料需求計劃本身可以控制庫存，但采購部為了完成指標，盡可能壓低庫存，導致的一個結果就是生產經常缺料，生產指責采購供貨不及時，采購則指責生產亂調計劃。我們把生產計劃和物料需求計劃都整合到PMC部門后該問題就迎刃而解了，采購部門的庫存考核指標改為了交貨及時率，缺料和庫存問題都得到了很好的控制。經過這些一系列的調整后，各個部門才真正承擔起各自的職責，朝著符合公司預期的目標努力。

1.中期會計政策變更的處理要求

2.中期會計政策變更的一般處理方法

3.累積影響數(shù)能夠確定情況下的處理方法

1.中期會計政策變更的處理要求

如果你只想讓他記賬，那么有初級證書的且有工作經驗的會計也夠用了。中級考試的內容增加了財務管理知識，這就看你需求什么了。

?資金集中管理、利潤獨立管理、資產集中管理三大核心賬務處理